Tạo động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong việc quản lý hiệu suất công việc và cũng chính là điều các nhà quản lý cần quan tâm. Nhân viên của bạn có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng công việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. Người quản lý hoàn toàn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục những thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nhân…
Theo dõi ví dụ dưới đây để thấy được rằng khi có động lực thúc đẩy, con người ta sẽ tự tạo cho mình động cơ tiến bộ.
Giả sử điểm trung bình của sinh viên (GPA) là 2,5. Bố mẹ anh muốn động viên anh để đạt điểm cao hơn, vì thế họ đã đưa ra lời đề nghị nếu anh duy trì điểm trung bình tối thiểu B (3,0) trong suốt năm thứ ba thì anh sẽ nhận được phần thưởng là một chuyến nghỉ hè ở Châu Âu. Để đánh giá sự nỗ lực của bản thân trong học tập nhằm có điểm trung bình 3,0 trong suốt một năm trời có đáng giá với chuyến du lịch hay không sinh viên trên đã trải qua quá trình suy nghĩ như thế nào? Chắc chắn anh ta sẽ tự hỏi về những vấn đề chính sau đây:
- Việc học thêm có giúp cho anh đạt điểm trung bình 3,0 hay không?
- Nếu điểm trung bình đạt điểm 3,0 thì kỳ nghỉ hè ở Châu Âu sẽ được thực hiện lúc nào?
- Chuyến nghỉ hè ở Châu Âu sẽ mang lại thích thú gì?
Động cơ để học chăm hơn của anh sinh viên trong ví dụ trên phụ thuộc vào câu trả lời của những câu hỏi trên.
Ví dụ giữa Fred và Rhett:
Fred tà tà qua các năm đại học vì dễ dàng duy trì điểm trung bình 2,5. Gia đình Fred ổn định về mặt kinh tế, anh luôn ước ao viếng thăm Châu Âu. Đối với Fred nếu cố gắng học thêm sẽ mang lại điểm trung bình 3,0 và chắc chắn gia đình sẽ lo được chuyến đi nghỉ hè cho anh và anh sẽ tận hưởng mọi niềm vui. Tất cả các yếu tố trên kết hợp lại tạo cho anh sinh viên này động lực thúc đẩy cao.
Còn Rhett đã học hành rất chăm chỉ để giữ được điểm trung bình 2,5. Khả năng nâng điểm số lên 3,0 đối với Rhett quả là khó khăn. Tình hình tài chính gia đình anh không ổn định, vì thế sát xuất gia đình có khả năng thưởng cho cậu một chuyến đi chỉ có 50%. Cuối cùng Rhett quyết định chỉ dành mùa hè để chơi bóng chày, điều đó cũng đồng nghĩa với việc sức học của cậu cũng có tiến triển nhưng chỉ ở mức độ bình thường.
Chúng ta có thể thấy rõ hơn động cơ cho việc học hanh chăm chỉ hơn của hai sinh viên được tóm lược như sau:
Quá trình thúc đẩy
Nhân viên “nỗ lực” để đưa đến những bội thu về “quá trình lao động”. Những kết quả thu được này đã đem đến “những phần thưởng”, rồi sẽ dẫn đến “sự thỏa mãn” và họ tiếp tục nỗ lực. Trong quá trình thúc đẩy này, mức độ nỗ lực sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự biến thiên của các yếu tố trên. Một nhân viên có động lực là người sẵn sàng đem hết nỗ lực cho công việc. Nói cách khác động lực có nghĩa là sẵn sàng đem hết nỗ lực cho công việc. Khi một người thấy có ít cơ hội thuận lợi mà phải tăng sự nỗ lực thì sẽ dẫn đến sự thực hiện chỉ có tiến triển bình thường, ít có động cơ thúc đẩy để tăng “nỗ lực”.
Một nhân viên đã có gắng tích cực trong công việc nhưng hiệu quả lại thấp, có thể vì những lý do sau đây:
(1) Thiếu sự hướng dẫn thích hợp
(2) Vì vấn đề khả năng.
(3) Sự trở ngại do tổ chức gây ra (Green 1972)
Sự hướng dẫn không tốt là do lãnh đạo chưa thực hiện chức năng chỉ đạo và giám sát chu đáo. Người nhân viên phải biết khách hàng cần gì ở họ và họ phải thực hiện gì để đi tới thành công. Curtis Samuels đã giải thích là làm lãnh đạo phải biết “cái gì đem đến hiệu quả” và phải lập lại nhiều lần điều ấy với mọi người. Khi nào có vấn đề xảy ra thì người lãnh đạo phải biết “giải quyết như thế nào là tốt nhất?”. Nói cách khác, trong tình huống ấy cái gì sẽ đem đến sự thành công? Và phải làm sao cho nhân viên hiểu vấn đề này. Cách quản lý tốt là giám sát tập trung vào các phần việc hoặc từng công đoạn của công việc và thường phải giải quyết nhanh chóng những sự cố có liên quan đến sự chỉ đạo hay hướng dẫn.
Những vấn đề xảy ra do kỹ năng về nghề nghiệp còn thấp, không hiểu được công việc một cách đầy đủ thì có thể được khắc phục thông qua quá trình đào tạo. Nhưng nếu không giải quyết các sự cố liên quan đến sự chỉ đạo thì tiến trình thúc đẩy sẽ bị đứt quãng, không liên tục. Đối với những nhân viên không được rèn luyện, nhiều trường hợp sẽ có nhân viên làm ảnh hưởng đến sự hoạt động của khách sạn vì những lỗi mắc phải. Điều này xảy ra là do có sự nhầm lẫn khi tuyển nhân viên hoặc sắp đặt công việc cho họ chưa hợp lý. Muốn giải quyết phải chuyển đổi công việc cho nhân viên, tổ chức lại công việc cho họ hoặc trong trường hợp nghiêm trọng thì phải sa thải họ.
Mối liên hệ giữa “nỗ lực” và “khả năng, hiệu quả” thực hiện công việc cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi khâu tổ chức không tốt như: sắp xếp tổ chức quá nghèo nàn, quan liêu trong điều hành, thiếu tiềm lực và phương diện sản xuất hoặc ủy nhiệm công việc không thích hợp.
Vì vậy, mối quan hệ giữa “nỗ lực” và “khả năng thực hiện” phụ thuộc vào sự can thiệp của khách sạn dựa trên việc điều khiển các “điều kiện có thể thay đổi”. Những khách sạn quản lý không tốt sẽ gây trở ngại đến khả năng thực hiện của công nhân. Những khách sạn quản lý tốt sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho sự phấn đấu của nhân viên được phát triển dễ dàng. Trong trường hợp này, người quản lý khéo léo điều khiển những “điều kiện có thể thay đổi” làm cho nhân viên tin tưởng rằng nếu họ đầu tư nhiều lĩnh vực thì công việc sẽ đạt nhiều kết quả như mong muốn. Tất cả các Tổng Giám đốc thành công đều tự xem họ như “những người tạo điều kiện thuận lợi” cho nhân viên. Curtis Samuels thấy rằng khách sạn tạo được “hiệu quả” khi đã dỡ bỏ những trở ngại cho nhân viên và đội ngũ điều hành, có như thế họ mới thực hiện tốt công việc của khách sạn.
William Scully nói rằng công việc của ông là “cung cấp” cho ban quản lý và đội ngũ nhân viên những cơ hội để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Lawrence Wagner đã có những thay đổi tích cực để giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Một nhân viên nói với ông rằng mặc dù ông thích Tổng Giám đốc trước, nhưng anh lại thích làm việc cho Lawrence hơn vì ưu điểm trên! Khả năng thực hiện công việc càng cao thì càng có nhiều phần thưởng phụ trội. Muốn “khuyến khích” nhân viên “nỗ lực” nhiều hơn thì phần thưởng phải xứng đáng mới tạo được sự hài lòng của họ.
Trong môi trường công việc, một người có thể nhận được hai loại phần thưởng:
- Phần thưởng “ngoại thể” gồm: tiền bạc, bổng lộc, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, địa vị, khen thưởng và sự công nhận. Đấy là những phần thưởng do tổ chức trực tiếp cung cấp hoặc họ vận động để có.
- Phần thưởng “nội thể” bao gồm: niềm vui của chính công việc, ý thức về sự hoàn thành công việc, về sự thành công và về tinh thần trách nhiệm.
Đó là những phần thưởng mà Herzberg đã đề cập đến. Mức nỗ lực của từng cá nhân, phục vụ vào giá trị và sự hấp dẫn của phần thưởng. Ví dụ: có một người tuy rất quan trọng đồng tiền nhưng mức nỗ lực cũng vừa phải nếu có số tiền thưởng không tương xứng. Cũng như vậy, mức nỗ lực không cao nếu giữa thời điểm nhận phần thưởng có một khoảng cách thời gian quá lâu, hoặc nếu mối quan hệ giữa “thực hiện” và “phần thưởng” không cụ thể.
Tóm lại. Mức độ “hài lòng” của từng người tùy thuộc vào giá trị của những phần thưởng nội thể (tinh thần) và ngoại thể (vật chất).
Bảng trên đã tóm lược những điều giúp người quản lý biết cách tác động vào tiến trình xây dựng động lực để thúc đẩy nó. Sự quản lý tốt như: bố trí công tác hợp lý, rèn luyện tốt nhân viên kết hợp với sự giám sát chặt chẽ làm tăng thêm sự nỗ lực của nhân viên, đi đến việc thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Thiếu những đặc điểm cơ bản này, mắt xích giữa nỗ lực và sự thực hiện sẽ bị gián đoạn và dĩ nhiên nỗ lực phụ trội (thêm vào) sẽ ngừng. Không ai đem nhiều nỗ lực để phục vụ nếu biết rằng nó chẳng đưa đến lợi gì. Họ sẽ mất niềm tin vào chính bản thân họ và vào tổ chức, sự nỗ lực sẽ mất dần mà họ vẫn cảm thấy rất thoải mái. Nhân viên cũng sẽ mất đi sự phấn đấu để có nỗ lực đặc biệt, nếu mối quan hệ giữa quá trình “thực hiện” và “phần thưởng” bị rạn nứt.
Chẳng hạn như: không tạo được niềm tin trong nhân viên sẽ được thưởng nếu nâng cao khả năng thực hiện hoặc khen thưởng không rõ ràng hoặc có chính sách thưởng không công minh giữa người thực hiện công việc xuất sắc và người làm việc trung bình. Tất cả những điều ấy sẽ làm cho việc khen thưởng bị phản tác dụng. Câu hỏi sẽ được đặt ra: “Tại sao tôi lại làm đến “gãy lưng” mà cuối cùng mọi người đều lãnh lương như nhau?”
Mặt khác động cơ thúc đẩy sẽ bị yếu đi nếu mức độ khen thưởng thấp. Động cơ cũng sẽ bị giảm nếu sau khi thực hiện xong công việc mà phải chờ đợi một thời gian quá dài mới nhận được sự khen thưởng. Công nhân làm việc hết công suất để đạt chỉ tiêu hàng tuần thì tốt nhất nên được động viên bằng chế độ khen thưởng hàng tuần chứ không phải chờ đến kế hoạch thưởng theo năm. Công tác quản lý phải biết đánh giá “khả năng” thực hiện công việc một cách công bằng, để khen thưởng công minh, đúng lúc và chính đáng. Dù nhân viên đánh giá như thế nào đi nữa về phần thưởng nội thể (tinh thần) và phần thưởng ngoại thể (vật chất) thì người quản lý muốn tạo sự động viên cao, phải nâng cao giá trị hoặc đa dạng hóa phần thưởng vật chất (ngoại thể).
Nghĩa Nhân – International Recreation & Resort Management Group (IRR Group)
