Trước hết, người quản lý nhà hàng phải tổ chức cuộc họp với Giám đốc bộ phận ẩm thực, bếp trưởng, nhân viên chế biến và những nhân sự khác để xác lập những yêu cầu tối thiểu về năng lực đối với nhân viên phục vụ. Tiến trình này bao gồm việc xác định mỗi nhân viên cần phải làm việc gì và họ phải làm việc đó như thế nào. Những tiêu chuẩn quy định về năng lực cho mỗi vị trí cần lưu lại như cơ sở chuẩn mực từ đó nhân viên có thể dựa trên cơ sở này làm đối chiếu khi quan sát và đánh giá biểu hiện làm việc của họ.
Để triển khai kế hoạch nhân sự để kiểm soát chi phí, người quản lý phải quan sát vài giờ ăn trong nhà hàng, ghi lại số lượng khách mỗi giờ phục vụ. Dựa vào đó việc bố trí nhân sự có thể được tiến hành phù hợp với số lượng khách mà nhân viên cần có mặt để phục vụ họ mỗi giờ.
Một khi người quản lý có ý kiến về số lượng nhân viên cần làm việc cho anh ta, anh ta buộc phải khai thác việc bố trí nhân sự sao cho phù hợp với ngân sách hoạt động của nhà hàng. Khi bố trí nhân sự, cần phải nhớ rằng hiệu suất trên mỗi số lượng nhân viên tăng khi số lượng khách hàng tăng. Nói cách khác, giờ lao động ít hơn phục vụ cho lượng khách tối đa sẽ cân đối hơn nếu chỉ phục vụ cho một lượng khách tối thiểu. Dĩ nhiên nếu nhân viên có tổ chức công đoàn, việc bố trí nhân sự phải được bổ sung chú trọng đến những điều khoản trong hợp đồng công đoàn.
Dùng tổng số giờ để bố trí nhân sự như 1 điều bắt buộc, sau đó người quản lý lên thời gian làm việc cho nhân viên dựa vào dự đoán của họ vào doanh số bán hàng. Việc dự đoán phục vụ bao nhiêu khách rất quan trọng đối với việc điều khiển hiệu quả toàn bộ hoạt động kinh doanh. Việc thực hiện những dự tính như vậy bao gồm việc lập kế hoạch thời gian biểu cho bộ phận chuẩn bị chế biến món ăn, họp thường niên với nhân viên để dự liệu những vấn đề có thể xảy ra, ghi chú tình hình kinh doanh từ truớc tới nay để định dạng khuynh hướng kinh doanh, và dùng việc ghi chú tình hình kinh doanh để ghi lại những món ăn được ưa thích hoặc không được ưa thích để làm bảng ghi chú chế biến món ăn.
Trong khách sạn, bảng dự tính ẩm thực được dự đoán dựa trên doanh số phòng bán được. Khi người quản lý nhà hàng nhận được thông tin về tình trạng phòng trong khách sạn, danh sách các buổi tiệc, hội họp hoặc những ghi chú tình hình kinh doanh khác, lúc này người quản lý có thể dùng các phương pháp dự đoán để ước tính số khách mà họ sẽ phục vụ trong ngày.
Người quản lý phải kiểm tra thường xuyên những chênh lệch giữa doanh thu thực tế và doanh thu ước tính, xác định xem vì sao lại có sự khác biệt này rồi điều chỉnh hệ thống ước tính để tăng mức độ chính xác cho những bản dự tính doanh số bán hàng sau này.
Cách phục vụ hiệu quả nhất là người quản lý chỉ lên lịch số giờ làm việc cần thiết để phục vụ số lượng khách dự tính. Quá ít giờ sẽ ảnh hưởng đến nhân sự vì họ phải tất bật chạy tới chạy lui để phục vụ, còn nếu quá nhiều giờ thì ảnh hưởng đến việc sử dụng thời gian lao động không hiệu quả. Dĩ nhiên trong một vài trường hợp như dụng cụ phục vụ bị hư và trong thời gian đào tạo nhân viên, lúc này đòi hỏi phải thêm thời gian vào lịch.
Một cách hữu hiệu khác trong việc triển khai lịch làm việc cho nhân viên là đếm số khách theo giờ. Số lượng khách phục vụ mỗi giờ có thể dùng để so sánh với những thời điểm trước đó, và những thay đổi về năng suất ước tính được. Đếm số khách phục vụ theo giờ cũng hữu ích khi thiết lập thời gian hoạt động cho nhà hàng và nó giúp người quản lý trong việc phân tích số lượng đặt trước trong bảng dự tính tổng suất ăn mà họ sẽ phục vụ.
Việc thay đổi bố trí nhân sự làm cho thời gian quy định làm việc cũng thay đổi cho mỗi vị trí tùy theo doanh thu kinh doanh khác nhau (số khách phục vụ); nói cách khác nó thiết lập những tiêu chuẩn cho biểu hiện công việc của nhân viên. Thẻ chấm công hàng ngày hay hàng tuần của nhân viên thể hiện chính xác số giờ nhân viên đó làm việc nhằm tìm hiểu xem có sự chênh lệch nào giữa những tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực tế. Nhìn chung một số chênh lệch này có thể bỏ qua. Tuy nhiên nếu sự khác biệt quá lớn cần phải tiến hành công việc điều chỉnh, cần lưu ý những điều sau đây:
- Những nhân viên phục vụ bị công việc điều chỉnh tác động thường sẽ chống lại những thay đổi này.
- Toàn bộ nhân viên phải được huấn luyện để làm quen quy trình mới.
- Toàn bộ nhân viên phải hoàn toàn hiểu rõ họ được mong đợi làm cái gì.
- Tất cả những dụng cụ thiết bị dùng để làm việc phải luôn có sẵn cho nhân viên.
- Giám sát toàn bộ nhân viên trong suốt thời gian đào tạo lẫn khi họ bắt đầu sử dụng quy trình mới.
Sau khi bất kỳ chương trình cải cách nào đã được xác định và thi hành, phải đánh giá lại kết quả để đảm bảo rằng sự chênh lệch giữa giờ lao động tiêu chuẩn và giờ thực tế đã giảm.
Những nguyên tắc và khái niệm căn bản
1. Triển khai bố trí lao động
Người quản lý nhà hàng phải thiết lập những yêu cầu năng lực dịch vụ tối thiếu bằng cách làm việc với Giám đốc bộ phận ẩm thực, bếp trưởng, nhân viên chế biến và những nhân sự khác. Trong đội ngũ này họ sẽ quyết định loại công việc gì mà nhân viên phục vụ phải thực hiện và chính xác là họ nên thực hiện như thế nào. Những tiêu chuẩn đi ngược lại biểu hiện thực tế sẽ được xem xét lại và nên được chính thức viết ra. Giai đoạn giám sát nên thực hiện khi khi nhân viên đang được giám sát và đánh giá biểu hiện làm việc của họ. Một phiếu đánh giá biểu hiện công việc cho mỗi vị trí nên thực hiện trong mỗi ca.
Để phát triển chương trình bố trí nhân lực có thể kiểm soát chi phí lao động, người quản lý quan sát vài giờ ăn, ghi ghú lượng khách được phục vụ và thời gian làm việc, tính số khách được phục vụ trên mỗi giờ hoạt động. Bố trí nhân lực có thể được phát triển cho phù hợp với số lượng khách sắp phục vụ và với số giờ lao động cần thiết.
Định nghĩa: lao động cố định – là số lao động tối thiểu cần để hoạt động cho nhà hàng bất chấp số lượng khách. Những giờ lao động này phải được kết hợp chặt chẽ với việc bố trí lao động.
Lao động có thể thay đổi được – số lao động tăng lên phụ thuộc vào số lượng hoạt động kinh doanh.
Hai vấn đề cần ghi nhớ:
- Tính hiệu quả của mỗi số lượng nhân viên tăng khi số lượng khách tăng. Tuy nhiên, phục vụ cho 200 khách không cần gấp 2 số giờ lao động mà người ta cần để phục vụ cho 100 khách. Phần trăm của số lao động cố định cần và chi phí lao động cho mỗi khách đối với mức độ số lượng khách ít thì cao hơn đối với mức độ số lượng khách nhiều
- Bố trí nhân lực không được đưa ra chi phí nhân lực cao hơn ngân sách hoạt động cho phép của nhà hàng.
Nếu nhân viên được tổ chức thành công đoàn, một vài giới hạn phải được đưa vào việc bố trí nhân lực. Hợp đồng lao động có thể quy định:
- Số giờ làm việc tối thiểu và tối đa mà một người nhân viên làm mỗi ca
- Số lượng khách mà một nhân viên có thể phục vụ
- Giới hạn thời gian làm ngoài giờ cho những giờ lao động không được lên lịch trước
- Thời gian nghỉ trưa
- Những việc mà nhân viên mỗi vị trí có thể thực hiện hoặc không.
2. Dự toán doanh thu
Người quản lý có thể hoàn toàn điều hàng hiệu quả hoạt động nhà hàng khi họ biết số lượng khách mà họ sẽ phục vụ. Dự tính lượng thức ăn bán được được dùng để lên lịch số lao động dựa vào tổng số giờ lao động cho phép bố trí nhân lực. Những điều này cũng rất quan trọng đối với nhân viên chế biến, người phải thu mua, nhận hàng, lưu kho, xuất hàng và chế biến thức ăn với số lượng vừa phải nhằm phục vụ cho lượng khách đã dự tính.
Bản dự tính giúp cho người quản lý có thể đảm bảo những khu vực dịch vụ được trang bị những hàng hoá được lưu trữ thích hợp ngay từ đầu và nhân sự cũng như khu vực làm việc đã sẵn sàng để phục vụ khách. Số lượng bữa ăn sẽ phục vụ cũng ảnh hưởng số lượng cần thiết cho giai đoạn chuẩn bị như đổ đầy muối và tiêu vào lọ, cắt bánh mì thành lát, gói bộ đồ ăn inoc vào khăn ăn. Ngoài ra, hệ thống dự toán có thể giúp xác định chính xác việc chuẩn bị bàn để cung cấp cho số lượng những nhóm khách đã được dự đoán trước.
3. Quy trình việc phát triển dự tính kinh doanh
a. Lên lịch kế hoạch tiền chế biến thường niên với nhân viên để xem xét lại những vấn đề đã đã được dự kiến.
b. Duy trì việc ghi chú doanh thu mà mỗi năm tuần một lần để xem xét lại việc kinh doanh vào một ngày rỏ ràng nào đó nhằm xác định phương hướng kinh doanh.
c. Dùng sổ ghi chú doanh thu và những món ăn không được ưa chuộng để lập một bản chế biến món ăn. Nhân viên chế biến sau đó có thể dùng những thông tin này để đưa ra những yêu cầu nguyên liệu thô.
d. Vì việc dự toán kinh doanh ẩm thực dựa vào số lượng phòng dự tính bán được, cho nên thông tin về số phòng bán được của bộ phận kinh doanh bắt buộc phải chính xác. Khi người quản lý nhận được thông tin về số phòng bán được, về số các buổi tiệc hay họp mặt trong ngày, và các ghi chú kinh doanh khác, họ có thể dùng các phương pháp dự toán để ước tính số lượng khách sẽ phục vụ trong ngày.
Người quản lý phải liên tục khảo sát sự khác biệt giữa doanh số bán hàng thực tế với doanh số bán hàng dự tính, xác định nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt đó, và điều chỉnh hệ thống dự toán chính xác hơn cho những dự toán kinh doanh tiếp theo trong tương lai.
4. Lên lịch làm việc cho nhân viên
Một khi bạn có số ước tính lượng khách sẽ phục vụ trong ngày, hãy quay về việc bố trí nhân sự để xác định số lao động trong giờ mà bạn có thể lên lịch. Nếu nhà hàng của bạn hiếm khi vượt quá tiêu chuẩn số lao động trong giờ ghi trên bố trí nhân sự, bạn có thể chắc chắn là công việc quản lý nhân sự của bạn có hiệu quả và tiền mà bạn bỏ ra cho những giờ làm việc thực tế sẽ luôn nằm trong giới hạn ngân sách của bạn. Còn nếu bạn thường xuyên vượt quá tiêu chuẩn cho phép số lao động trong giờ, bạn nên đánh giá lại cách bố trí nhân sự của mình cũng như biểu hiện làm việc của nhân viên.
Quy trình bố trí lao động trong giờ làm việc như sau:
a. Lên lịch ngày cụ thể cần số lao động trong giờ nào cho những tuần tiếp theo.
b. Ước tính số lượng bữa ăn sẽ phục vụ
c. Lên lịch số lao động trong giờ dựa trên số bữa ăn được dự tính. Nếu bố trí số lao động trong giờ ít hơn số cần để phục vụ các bữa ăn, lúc này nhân sự phải lao vào hối hả phục vụ. Mặt khác, nếu bố trí lao động ít hơn cần thiết, nhân viên phục vụ sẽ làm việc không hiệu quả. Tuy nhiên, nếu thiết bị sử dụng bị hư, hoặc trong giai đoạn đào tạo nhân viên và làm vệ sinh nhà hàng, tất cả những việc này sẽ là tăng thêm giờ lao động.
Những kỷ thuật dùng trong việc lên lịch làm việc:
a. Lên lịch cho nhân viên dựa vào số lượng khách.
b. Sử dụng kế hoạch lên lịch làm việc đầy sáng tạo. Nói chung, nhân sự làm việc toàn thời gian nên được xếp vào những vị trí chủ chốt. Những nhân viên làm thời vụ hoặc làm bán thời gian có thể dùng trong những sự kiện đặc biệt hoặc dùng thay thế cho nhân viên bị bệnh.
c. Cân nhắc sở thích của nhân viên nếu được.
d. Thông báo cho nhân viên biết lịch làm việc.
5. Đếm số khách trong giờ
Người quản lý có thể ghi lại số lượng khách dùng bữa mỗi giờ rồi dùng thông tin này khi sắp lịch làm việc cho nhân viên phục vụ và nhân viên (hỗ trợ phía trong bếp). Những con số này cũng có thể dùng để tính năng suất bán hàng. Số khách phục vụ mỗi giờ có thể dùng để so sánh với cùng thời điểm trước đó và có tác động đến kế hoạch thay thế nhân viên dựa trên năng suất bán hàng ước tính
Đếm số khách phục vụ mỗi ngày còn giúp ích trong việc thiết lập giờ hoạt động của nhà hàng và giúp người quản lý ước tính được số khách đặt chỗ trước, góp lại tổng số bữa ăn mà họ sẽ phục vụ.
6. Đo lường năng suất bán hàng
Thông tin về số lượng bán được tính chung trong 1 giờ có thể dùng để tính năng suất bán hàng. Ví dụ, nếu bốn nhân viên phục vụ từ 7h đến 8h và thu được $115 doanh thu, bạn có thể tính doanh thu mỗi giờ ($115 tổng thu chia 4 nhân viên phục vụ trong 1 giờ = $28.75 thu được mỗi giờ). Trong ví dụ này thì doanh thu $28.75 là số tiền có được cho mỗi nhân viên làm việc trong 1 giờ.
Người quản lý có thể so sánh mức doanh thu trong bản thống kê so với những thời điểm trước đó. Họ cũng có thể dùng nó để sắp lịch làm việc cho nhân viên phục vụ.
7. Chương trình cải cách
Việc bố trí nhân viên bị thay đổi ảnh hưởng đến số lao động trong giờ cho mỗi vị trí tuỳ thuộc vào doanh thu khác nhau (số khách được phục vụ). Nó thiết lập tiêu chuẩn cho biểu hiện làm việc của người lao động. Thẻ chấm công hàng ngày và hàng tuần thể hiện số giờ thực tế người nhân viên đã làm việc. Người quản lý phải rà soát lại thời gian làm việc chuẩn so với thời gian làm việc thực tế để có thể thấy được sự khác biệt giữa kết quả thực tế và biểu hiện công việc theo chuẩn.
Bạn cần phải biết số lượng thay đổi tạo ra sự tổn thất trước khi cải cách có cần thiết hay không tùy thuộc vào:
- Phạm vi mà người quản lý cho phép lao động theo giờ làm thực tế vượt mức so với tiêu chuẩn.
- Có hay không những vấn đề ở mức độ kiểm soát lớn hơn đang xảy ra ở những khu vực khác.
- Sự thay đổi có cần phải điều chỉnh lại hay không. Ví dụ, đôi khi số lao động trong giờ vượt mức vì nhân viên mới đang được đào tạo. Nếu trong những trường hợp như thế thì việc cải cách là không cần thiết.
Khi số lao động trong giờ thực tế vượt mức so với tiêu chuẩn thể hiện trên bảng bố trí nhân sự, nhà hàng phải gánh chi phí trả lương không cần thiết cho việc tăng giờ làm. Những thứ chi phí không cần thiết này cho thấy chúng là tiền tiết kiệm tiềm năng; mỗi đồng bỏ ra cho những lao động ngoài giờ vượt mức cho phép sẽ lấy đi một đồng trong tiền lãi.
Vì sự khác biệt giữa tiêu chuẩn và số lao động trong giờ thực tế gia tăng, số tiền tiết kiệm tiềm năng cũng trở nên lớn hơn. Khi số tiền tiết kiệm tiềm năng tăng lên, những chương trình cải cách trở nên cần thiết hơn. So sánh số lao động trong giờ thực tế và tiêu chuẩn cho phép, người quản lý có thể nhìn thấy kết quả mà họ nổ lực kiểm soát số lao động và có thể ước tính liệu có cần cải cách hay không.
Khi chọn một kế hoạch cải cách hãy lưu ý những điều sau:
- Khả năng thành công
- Dự tính chi phí
- Biện pháp giải quyết thành công trong quá khứ
- Tính khả thi
- Những hạn chế trong hoạt động
- Dàn xếp giữa hai hai nhiều giải pháp khả thi
- Thử nghiệm với những chương trình khác
- Học hỏi từ những nhà hàng tương đương khác.
Sau khi bạn đã triển khai chương trình cải cách, bạn nên biết những điểm quan trọng sau, trước khi thực hiện:
- Những nhân viên bị chương trình cải cách tác động thường phản kháng lại chúng
- Nhân viên phải được đào tạo để làm quen với những quy trình mới
- Nhân viên nên hiểu rõ họ cần phải làm gì
- Tất cả thiết bị và dụng cụ dùng cho công việc cải cách mới phải luôn có sẵn cho nhân viên
- Tất cả nhân viên cần được giám sát trong suốt thời gian huấn luyện, kể cả khi họ bắt đầu thực hiện các quy trình cải cách.
Khi đánh giá kết quả của chương trình cải cách, cần lưu ý những điểm sau:
- Nên làm phân tích sau một thời gian dài quan sát để những kết quả được quan sát có thể phản ánh thích hợp với những thay đổi đã được thực hiện.
- Nếu chương trình cải cách siết chặt hiệu quả chương trình quản lý lao động, cần xem lại bố trí lao động.
- Nên tiếp tục đánh giávào những thời điểm tài chính.
- Quá trình đánh giá nên tiếp tục thực hiện
Theo Nghĩa Nhân – IRR Group
